Найкращі інженери свідомо роблять себе замінними
Я працював там, де тримати знання при собі було нормою, і там, де люди охоче ділилися тим, що знають.
Культура, де знання тримають при собі, дорого коштує компанії, і так само дорого коштує самій людині, яка так робить. Якщо ви не ділитеся тим, що знаєте, людина поруч зазвичай робить те саме. Ви так і не дізнаєтесь того, чого вона могла б вас навчити, тож ростете повільніше, ніж росли б у команді, де діляться знаннями. Це податок, який у такій культурі платять усі, і бізнес теж.
Є й друга ціна, менша. Поки ви єдиний, хто вміє робити цю роботу, вам самому важче перейти до наступної. Коли ви робите себе замінним, це передусім захищає загальний рівень команди. А ще це дає вам змогу піти на підвищення, в іншу команду чи взятися за наступну складну задачу замість тієї, яку ви вже розв'язали.
Можна сказати й інакше: ви робите себе зайвим. Зайвою стає ваша сьогоднішня роль, а не ви як інженер. Люди зазвичай чують друге, тому ця думка їх і лякає.
Коли знання тримають при собі, цей податок платять усі
Майже кожен працював із колегою, який тримав щось важливе при собі, і бачив, як команда чи компанія за це дорого платила. Одна людина розуміє якусь частину системи, кожне рішення щодо цієї частини мусить проходити через цю людину, і всі інші працюють трохи повільніше. Але платить і той, хто не ділиться. Колеги так само тримають своє при собі, і він так і не дізнається, що знають вони.
Для крайнього випадку в інженерів є назва: bus factor, тобто скільки людей мають зникнути, щоб проєкт зупинився. Більшість команд до такої крайності не доходить, але з м'якшою версією стикається щотижня. Деплой чекає на одного конкретного рев'юера. Інцидент триває на годину довше, бо людини, яка впізнала б це повідомлення про помилку, немає на місці. Онбординг затягується, бо справжня документація живе в чиїйсь голові, а не у вікі.
У жодному звіті це не з'явиться. Натомість компанія рухається повільніше, ніж мала б із такою кількістю інженерів. А самі інженери в такій команді виходять на плато раніше, ніж вийшли б у відкритішому місці. Це купа дрібних залежностей, і жодна окремо не виглядає достатньо серйозною, щоб нею зайнятися.
Коли ви ділитеся, рівень зростає в усіх, і у вас теж
Творець Laravel Тейлор Отвелл (Taylor Otwell) — хороший публічний приклад того, як роблять навпаки. Він роками був головним мейнтейнером фреймворку. Якщо в когось і була причина тримати все у власній голові, то саме в нього.
У 2017 році Метт Стауффер (Matt Stauffer) написав про питання, яке спільнота порушувала знову й знову: що станеться з Laravel, якщо з Отвеллом щось трапиться. За словами Стауффера, Отвелл уже відповів на це питання на Reddit приблизно роком раніше: фреймворк перейняв би Джеффрі Вей (Jeffrey Way) з Laracasts, і Вей уже мав доступ до всього потрібного, щоб фреймворк і пов'язані з ним продукти й далі працювали.
У 2022 році, коли в інтерв'ю Cloudways Отвелла запитали, хто прийшов би на його місце, він відповів: «Є кілька людей, які могли б зайняти моє місце. Джеффрі Вей, Адам Вейтан, Метт Стауффер та інші — усі вони могли б підтримувати роботу фреймворку та пов'язаних із ним сервісів».
Open-source проєкт переживе момент, коли в однієї людини не стане часу чи їй просто набридне, лише якщо знання про те, як він працює, не замкнене в ній одній.
Так само й усередині компанії. Коли ви пояснюєте комусь, як працює система, вам доводиться проговорити те, що досі жило лише у вашій голові й що ви ніколи не записали б для себе, бо й так це знаєте.
Щойно це знання набуває форми, якою може скористатися хтось інший, змінюється одразу кілька речей. Ця людина може вас підмінити. Загальний рівень команди зростає, бо тепер це знають двоє, а не один. А коли проговорюєте щось уголос, зазвичай виявляєте прогалину у власному розумінні, якої раніше не помічали.
Бути замінним не означає відсиджуватися
Ідеться не про те, щоб скинути свою роботу на когось іншого й самому відключитися. Якщо ви чуєте в словах «діліться знаннями» заклик «нехай інші роблять вашу роботу, поки ви цілий день дивитесь YouTube», ви зрозуміли все навпаки. Той, хто справді підсилює команду, навчає інших, щоб усі разом могли робити більше. А це зовсім не те саме, що перекласти свою роботу на когось, щоб самому робити менше.
Дивитися треба на результат усієї команди, а не лише на свій. Якщо ви комусь щось передали й команда стала встигати більше, ви примножили результат. Якщо та сама робота просто перейшла з ваших рук у чужі, ви її скинули з себе. У команді цю різницю помічають.
А що, якщо через це мене звільнять?
Люди тримають знання при собі з практичних міркувань. Вони бояться, що коли все запишуть і всіх навчать, то стануть найзручнішими кандидатами на скорочення. Більшість людей у цій сфері чули історію про когось, хто підготував собі заміну і все одно втратив роботу. У компанії, де людей звільняють, щойно їхні знання записані, тримати все при собі — раціональна відповідь на поганий стимул.
Це проблема компанії, а не людини, яка боїться. Компанія, яка карає людей за те, що вони роблять себе замінними, заохочує не те, що треба, і рано чи пізно сама від цього постраждає. Команда зрештою залежить від того, у кого ці знання, і коли ця людина піде, знання підуть разом із нею.
Але тримати все при собі теж має свою ціну, і вона вища за ту, якої люди бояться. Ви зберігаєте те одне, що вже знаєте. А всі навколо так само тримають своє при собі, тож того, що знають вони, ви теж не дізнаєтесь. Це накопичується повільно, місяць за місяцем, і цього легко не помітити.
Хороші лідери діляться знаннями свідомо, і саме тому компанії шукають «мультиплікаторів»
Ліз Вайзман (Liz Wiseman) написала про це цілу книгу, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. Мультиплікатор (multiplier) розширює інтелект і можливості людей навколо себе. Лідер протилежного типу, diminisher, глушить чуже мислення, часто сам того не бажаючи, аж поки команда не почне користуватися лише часткою того, що насправді знають її люди.
За Вайзман, добрі наміри тут ні до чого. Більшість таких лідерів щиро вважають, що допомагають. Різницю видно з того, що стається з результатами всіх інших, коли ця людина приходить у команду.
Ви, певно, й самі працювали хоча б з одним мультиплікатором: людиною, чия присутність у команді непомітно піднімала можливості всіх інших. Саме тому компанії часто шукають таких людей, коли наймають. Команда варта більше, ніж сума її людей, лише тоді, коли кілька з них піднімають рівень усіх навколо, а не бережуть власний.
Чи станете ви таким, залежить від вибору, який ви робите щотижня. Можна тримати корисне знання у своїй голові, а можна покласти його туди, де команда скористається ним і тоді, коли вас немає поруч. Другий варіант сьогодні коштує вам трохи статусу. Але саме він згодом дає вам змогу піти з нинішньої роботи на складнішу, а не лишитися єдиною людиною, яка ще вміє її робити.